Hay quien dice que los días de gloria del comercio mundial han llegado a su fin y que ahora solo impera la cautela. El progreso sigue siendo cosa de quienes miran hacia adelante, se adaptan más rápido y llegan más lejos. La proliferación de riesgos está obligando a las grandes empresas a adaptar sus marcos de análisis y desplegar nuevos recursos, a menudo en tiempo real, o incluso a replantearse su estrategia. ¿Cómo pueden los grandes grupos europeos salir airosos? Reflexiones de ejecutivos de multinacionales y socios en la Conferencia sobre Riesgo País 2026 de Coface.
Expertos:
- Estelle BRACHLIANOFF, CEO de Veolia
- Jean-Dominique SENARD, presidente del Grupo Renault
- Xavier HUILLARD, CEO de Vinci
- Sandra SANCIER-SULTAN, socia sénior de McKinsey
En lo que respecta al mapeo de riesgos, los años pasan y la situación sigue siendo muy similar para las grandes empresas.
Como ha sido el caso durante más de cuatro años, el riesgo geopolítico ocupa un lugar destacado entre las tres principales amenazas identificadas por sus líderes, por delante del riesgo tecnológico —que también puede considerarse una oportunidad (véase el recuadro sobre la IA)— y del riesgo relacionado con la transición energética
señala Sandra Sancier-Sultan, socia sénior de McKinsey.
Si hay algo positivo en esta situación, es que la persistencia de un entorno altamente volátil e incierto ha fomentado una forma de resiliencia dentro de los equipos directivos de las empresas multinacionales, lo que ha reforzado mecánicamente su capacidad de adaptación.
El fin de la «globalización feliz»
Sin embargo, los acontecimientos recientes (el conflicto en Ucrania, la guerra comercial, el desmoronamiento de alianzas históricas, etc.) han alterado considerablemente la forma en que las organizaciones abordan ahora este tipo de riesgos. “Sin duda, estos riesgos han aumentado en intensidad”, reconoce Xavier Huillard, presidente y CEO del Grupo Vinci, a pesar de su dilatada experiencia en la gestión de crisis. “Llevamos más de 90 años operando en África, donde los golpes de Estado son habituales”, señala.
Para Jean-Dominique Senard, presidente del fabricante de automóviles Renault Group, el cambio es aún más profundo: “Hemos pasado de la era de la «globalización feliz" a la de la "confrontación entre bloques", en la que cada bloque reúne a países que son "bastante homogéneos en términos económicos, políticos y militares”.
Las consecuencias de este cambio son numerosas: la adopción de paquetes de medidas con repercusiones económicas potencialmente significativas; estrategias para garantizar el acceso a recursos críticos como las tierras raras; retirada unilateral de acuerdos o compromisos con aliados históricos; socavamiento del principio de libertad de empresa; amenazas a la seguridad de las principales rutas comerciales internacionales; etc.
Ahora operamos en un mundo cada vez más complejo, en el que incluso un pequeño conflicto geopolítico puede poner en peligro la actividad empresarial
resume Jean-Dominique Senard.
Actores multilocales
Es cierto que algunos grupos pueden ser parcialmente inmunes, dada la naturaleza de sus actividades. “Dado que prestamos servicios esenciales que son fundamentales para la población, la demanda sigue siendo tan fuerte como siempre en los distintos países en los que operamos”, afirma Estelle Brachlianoff, presidenta y CEO de Veolia, que acaba de completar una adquisición por valor de 2600 millones de euros en Estados Unidos, por ejemplo. Sin embargo, este nuevo panorama macroeconómico y geopolítico se traduce en consecuencias tangibles para la dirección operativa y estratégica de casi todas las organizaciones.
Los días de los planes estratégicos quinquenales altamente detallados han terminado.
señala Sandra Sancier-Sultan.
En un entorno caracterizado por repetidas crisis, la agilidad se ha convertido en un requisito imprescindible. Este cambio ha llevado a las organizaciones a favorecer los modelos operativos descentralizados. "Ser un actor multilocal nos proporciona la agilidad que necesitamos para alcanzar nuestros objetivos", afirma Estelle Brachlianoff, quien también destaca la importancia de "la diversificación como medio para reducir el riesgo del grupo".
Sin embargo, este enfoque no está exento de riesgos. "Debemos tener cuidado de no dispersarnos demasiado", continúa Estelle Brachlianoff, mientras que Xavier Huillard insiste en que "una alta descentralización no debe socavar la coherencia general". En este sentido, los implicados consideran esencial contar con una gobernanza sólida y estable, dirigida por ejecutivos capaces de no reaccionar de forma exagerada ante la más mínima crisis.
"Si las condiciones lo justifican, la empresa debe ser capaz de dar marcha atrás sin que ello tenga consecuencias dramáticas”, señala el director general de Vinci. En este sentido, la reciente retirada forzosa de las empresas occidentales de Rusia ha servido para recordar que este escenario no es en absoluto teórico”.
Mantener el ritmo
En un entorno marcado por la incertidumbre persistente, puede parecer atractivo suspender las iniciativas importantes hasta que la situación se aclare... excepto para los líderes de las grandes empresas. "En mi opinión, el mayor riesgo es la inacción", afirma Estelle Brachlianoff. "Mantener el ritmo adecuado es esencial".
Compartiendo esta convicción, el presidente del Grupo Renault destaca la necesidad de innovar continuamente y de aprovechar las mejores prácticas desarrolladas en el extranjero, incluida China, donde la empresa se ha inspirado en determinados métodos de producción para reducir los costes de fabricación de su nuevo Twingo eléctrico, fabricado en Europa y con un precio inferior a 20.000 euros.
El progreso (todavía) desigual de la IA en los grandes grupos
Sin embargo, conscientes del riesgo social que supone el uso generalizado de la inteligencia artificial y de la necesidad de anticiparse a ella, muchos altos ejecutivos ven esta revolución tecnológica principalmente como una oportunidad. “Generará importantes necesidades de construcción, especialmente de centros de datos, y nos llevará a emprender trabajos de reingeniería, lo que siempre añade valor”, señala Xavier Huillard.
“La IA permitirá a las organizaciones operar de manera más eficiente”, coincide Estelle Brachlianoff. Gracias al aumento de la productividad y a la mejora de la calidad de los productos y procesos, esta tecnología también podría ofrecer, según Jean-Dominique Senard, una gran oportunidad para que Europa “alcance, en cierto modo, a China”.
Sin embargo, solo un número relativamente pequeño de multinacionales ha adoptado plenamente este cambio. Según McKinsey, solo alrededor del 10 % ha pasado ya de la fase de experimentación con la IA a una implementación a mayor escala, e incluso entonces, su adopción sigue limitándose a partes específicas de la organización.
Muchos ejecutivos critican el aumento de sus inversiones en TI, que consideran que aún no se ha traducido en beneficios tangibles.
señala Sandra Sancier-Sultan..
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